Die meisten stationären Händler unternehmen mittlerweile große Anstrengungen, um die Digitalisierung im Unternehmen voranzubringen. Viele Digitalisierungsprojekte entstehen jedoch häufig aus einem Impuls, ausgelöst durch die Maßnahme eines Wettbewerbers, einer Marktbeobachtung oder einer Erkenntnis im Top-Management. Mit der für den Einzelhandel so typischen Hands-on-Mentalität werden dann Budgets freigemacht und ausgewählte Führungskräfte beauftragt die Projekte durchzuführen. Ob der Projektverantwortliche die nötige technologische Erfahrung mitbringt, spielt in vielen Fällen keine Rolle. Wichtiger ist, es müssen schnell Ergebnisse sichtbar werden, die Nachhaltigkeit der Projekte ist im Zweifel zweitrangig. Die Gründe dafür liegen in der DNA der Händler, die von einer hohen Geschwindigkeit, einer straffen Taktung und eine großen Portion Aktionismus geprägt ist.

Bei der Digitalisierung ist diese Herangehensweise, bei aller gebotenen Eile, jedoch nicht zielführend. Die so entstehenden Projekte werden durch den zeitlichen Druck und die fehlende Ausrichtung an einer ganzheitlichen Digitalisierungsstrategie in vielen Fällen technisch und prozessual im Quick-and-Dirty-Verfahren implementiert. Da dies in einer stationär geprägten System- und Prozesslandschaft geschieht, werden vielfach Kompromisse eingegangen. Die Resultate sind Produkte, die für den Anwender keinen oder nur einen geringen Mehrwert bieten und sich in Sachen User Experience mit der Konkurrenz der Start-ups nicht messen können.

Doch was machen die Start-ups anders und wie schaffen sie es, die besseren und durchdachteren Produkte zu entwickeln?

1. Start from Scratch 

Ein wichtiger Unterschied, der für den Erfolg eines Digitalisierungsprojekts entscheidend ist, besteht bereits in der Herangehensweise. Während im Handelskonzern schon kurz nach der Projektinitiierung die Ernüchterung, bedingt durch das Bewusstwerden unzähliger Abhängigkeiten, folgt, starten die Start-ups auf dem sprichwörtlichen weißen Blatt Papier. Sie können unabhängig und mit modernsten Mitteln und Methoden agieren, zeitraubende Stakeholder-Meetings, interne Lobbyarbeit und systemische Vorgaben kennen sie nicht. Der Fokus liegt vom ersten Tag an auf dem Ergebnis, alle Beteiligten arbeiten gemeinsam auf dieses Ziel hin.

Doch auch in klassischen Handelsunternehmen ist diese Herangehensweise denkbar. Bei der initialen Entwicklung eines Projekts darf es keine Denkverbote geben. Die bestehenden Abhängigkeiten, seien sie systemischer, prozessualer oder gar politischer Natur dürfen keine Rolle spielen. Nur wenn vorhandene Strukturen in Frage gestellt und aufgebrochen werden können, ist signifikanter Fortschritt möglich. Bei größeren Projekten kann es sogar dienlich sein, das Projektteam vom restlichen Unternehmen abzuspalten und mit allen nötigen Freiheiten auszustatten, die für die Zielerreichung notwendig sind. Auf diesem Weg kann verhindert werden, dass bei der Integration eines sehr guten Produkts in eine bestehende Infrastruktur, erfolgsentscheidende Komponenten abbrechen.

 

2. Customer Centricity

Da bei Start-ups nichts weniger als der Geschäftserfolg von der Customer Centricity abhängt, sind sie vom ersten Tag an gezwungen den Anwender in den Mittelpunkt ihres Produkts zustellen. Werden die Bedürfnisse des späteren Nutzers nicht erfüllt, kann die gesamte Unternehmung scheitern.

Customer Centricity ist in Konzernen zum inflationär verwendeten Buzzword geworden und wird in vielen Fällen fast schon belächelt. Spätestens bei der Projektrealisierung jedoch zerschellt das anwenderzentrierte Produkt an der harten Konzernrealität. Aufgrund von zeitlichen, budgetären oder anderweitigen Abhängigkeiten werden falsche Kompromisse eingegangen. Die Meinung des internen Stakeholders wird im Zweifel höher gewichtet als die Bedürfnisse der Anwender oder gar der Kunden.

Stellt ein stationär geprägter Händler den Kunden bzw. Anwender aber konsequent in den Mittelpunkt seiner Digitalisierungsmaßnahmen, ergibt sich daraus schon fast die Grundlage für Strategie und Priorisierung der Digitalisierung als Ganzes. Eine gelebte Customer Centricity kann dabei helfen, verkrustete Strukturen aufzubrechen und die für digitale Produkte so wichtige Flexibilität zu erhöhen.

 

3. Effizienz

Die hohe Effizienz, mit der viele Start-ups arbeiten, resultiert neben der Unternehmenskultur und flachen Hierarchien auch aus dem hohen Digitalisierungsgrad in der Arbeitsweise. Dieser führt zu deutlich mehr Transparenz und der schnelleren Auffindbarkeit von Informationen. Sind in Konzernen viele Informationen nur über Meetings, Telefonate oder einen hohen Rechercheaufwand zur erhalten, sind sie in den volldigitalisierten Ablage- und Informationsarchitekturen der Start-ups oftmals nur einen Klick oder ein Suchfeld entfernt.

Je größer ein Unternehmen, desto starrer oftmals die Strukturen. Die kurzfristige Anpassungsfähigkeit von Prozessen und Systemen ist für den Erfolg eines integralen Digitalprojekts jedoch essentiell. Hohe Flexibilität und Wandlungsfähigkeit einer Organisation können die Effizienz eines Projekts immens erhöhen.

Ein weiterer Faktor, der zu einer höheren Effizienz führt und in Start-ups fast schon zum guten Ton gehört, ist die agile Arbeitsweise. Sie ermöglicht, konsequent gelebt, ein hohes Maß an Flexibilität und gleichzeitig eine starke Fokussierung auf das zu entwickelnde Produkt. Mittlerweile ist sie auch in Konzernstrukturen anzutreffen, allerdings fast ausschließlich in den IT-Abteilungen. Die Vorzüge des agilen Projektmanagements können auch über die IT hinaus dabei helfen die Steuerung der Projekte zu vereinheitlichen und ihnen insgesamt eine höhere Flexibilität zu verleihen.

 

4. Konsequente Flexibilität

Der Erfolg vieler von Start-ups entwickelten Geschäftsmodellen ist auf die fast schon bedingungslose Konsequenz zurückzuführen, mit der sie ihre Ideen umsetzen und ihr Businessbetreiben. Vielen ist dabei nicht bewusst, dass mit der gleichen Konsequenz auch grundlegende Kurskorrekturen vorgenommen werden. Diese sind in vielen klassischen Unternehmen jedoch nur schwer zu verkaufen und werden schnell als Schwäche oder gar als Fehlschlag interpretiert. Im Rahmen einer erfolgreichen Digitalisierung ist diese Flexibilität aber grundlegend für deren gelingen.

Bei der Umsetzung eines technisch komplexen Projekts kommt es im Projektverlauf naturgemäß immer wieder zu neuen Erkenntnissen, die Einfluss auf die weitere Entwicklung haben. Die Entwicklung von individuellen Softwarelösungen oder Schnittstellen ist in vielen Fällen nach wie vor mit Pionierarbeit gleichzusetzen. Um am Ende das gewünschte Produkt zu erhalten, müssen oftmals große Umwege in Kauf genommen werden, die zu Projektbeginn nicht ersichtlich waren. Manchmal entsteht auch während des Projekts die Erkenntnis (bspw. durch Tests, Kundenbefragungen, gemessenen Daten), dass das anvisierte Zielprodukt nicht marktfähig sein wird. Für eine grundlegende Neuausrichtung, die bei Start-ups nicht unüblich ist, müssen auch in klassischen Handelsunternehmen die notwendigen Rahmenbedingungen geschaffen werden. Nur so kann ein Umfeld und das Know-how entstehen, das für die Digitalisierung so wichtig ist.

 

5. Personalauswahl

Klassische Handelsunternehmen tendieren dazu größere Digitalisierungsprojekte lieber in die Hand bewährter Manager aus den eigenen Reihen zu geben. Diese kennen zwar das Unternehmen und seine Strukturen sehr gut, sind aber auch entsprechend vorgeprägt und damit selbst Bestandteil der Struktur. Ein kultureller und struktureller Wandel, der für eine zügigere Digitalisierung notwendig wäre, geht in größeren Unternehmen daher in der Regel nur sehr langsam vonstatten. Ein weiterer Grund dafür liegt in der Einstellungspolitik der Unternehmen. So sind die Bewerbungsverfahren seit Jahrzehnten nahezu unverändert. Viel zu komplizierte Bewerbungsprozesse, veraltete Auswahlverfahren und starre Gehaltsstrukturen schrecken viele Kandidaten mit hohem Potenzial schon im Vorfeld ab. Da helfen auch Kampagnen auf TikTok nur wenig. Werden gezielt Führungs- und Fachkräfte über Headhunter gesucht, beschränkt sich das Suchfeld oftmals auf den Wettbewerb oder andere Konzerne. Geeignete Kandidaten mit lukrativen Angeboten aus dem digitalen Start-up Umfeld abzuwerben kommt nur selten vor.

Typischerweise rekrutieren Start-ups ihre Mitarbeiter selbst im Start-up Umfeld, bei Unternehmensberatungen oder direkt an Hochschulen. Dabei legen die meisten Unternehmen weniger Wert auf erstklassige Hochschulzeugnisse oder umfangreiche Berufserfahrung, sondern vielmehr auf das Potenzial, die kulturelle Eignung und die Motivation der Kandidaten. In den seltensten Fällen gibt es klare Vorgaben für Einstellungen, die Prozesse sind auf Geschwindigkeit und ein schnelles Onboarding ausgerichtet. Auch hier kommt die hohe Flexibilität den Start-ups zugute. Sie passen das Umfeld eher dem Mitarbeiter an als den Mitarbeiter dem Umfeld.

Einige klassische Händler haben bereits vor Jahren erkannt, dass die Abspaltung der Digitalisierung in eine eigene Geschäftseinheit sinnvoll sein kann. Hier können an Start-ups angelehnte Kultur, konzernunabhängige Einstellungsverfahren sowie eine eigene Gehalts- und Hierarchiestruktur umgesetzt werden. Wichtig ist nur, dass die Digital-Units nicht zum organisatorischen Rudiment werden. Ihre Bedeutung für und ihr Einfluss auf das restliche Unternehmen muss grundlegend geregelt sein.

 

Der deutsche Handel ist nach wie vor in vielen Fällen von einer gewissen Skepsis gegenüber der konsequenten Digitalisierung durchsetzt. Das bietet zum einen Angriffsfläche für disruptiv agierende Start-ups und bremst auf der anderen Seite die Digitalisierung der eigenen Unternehmung aus. Eine denkbar ungünstige Kombination. Die Diskussion verharrt allzu oft am Punkt mangelnder Profitabilität und geringer Marktanteile einiger Start-ups. Vielmehr sollten sich die Manager klassischer Händler aber mit den vom Kunden her gedachten Geschäftsmodellen, ihren Mechaniken, der Kommunikation, der Kultur und Arbeitsweise und vor allem der Technologie der Start-ups auseinandersetzen. Ungeachtet der Profitabilität ist das Potenzial, neue Erkenntnisse zu erlangen und auf das eigene Geschäft übertragen zu können, sehr hoch.

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